株式会社ＳＡＮＫＯ　ＭＡＲＫＥＴＩＮＧ　ＦＯＯＤＳ 年度比較

2017年度

経済事情の急変、疫病や異常気象による食材調達難と価格高騰、食中毒等の食品事故による信用低下、都市部集中による自然災害の影響、賃貸人都合による契約解約や保証金回収不能、法規制への対応コスト、固定資産の減損リスク、外食市場の縮小が挙げられる。これに対し、同社は調達先の分散、トレーサビリティーの確立、品質・衛生管理の徹底などの対策を講じている。

2026年度

主なリスク要因は、①感染症による事業活動への支障、②外食市場の縮小や競合激化による売上減少、③賃貸人都合による店舗閉鎖や保証金回収不能、④原材料高騰や供給不足、⑤食の安全性・食品事故による信用失墜、⑥深刻な人手不足による人材確保・教育の遅延、⑦経済・自然災害の影響、⑧商標権侵害の訴訟リスク、⑨減損損失の計上、⑩水産資源の変動、⑪SNS等による風評被害、⑫M&Aにおける予期せぬ債務、⑬法規制強化に伴うコスト増。これらに対し、水産6次産業化モデルの再編、店舗の再構築、RPA導入によるコスト削減、資本調達による財務基盤の強化等の対応策を講じています。

2017年度

飲食事業の単一セグメントで、複数のブランドを展開。原材料・人件費高騰という厳しい環境下で、構造改革（「金の蔵」「月の雫」への資源集中、店舗再編）と組織風土の刷新による経営基盤の強化を図る。減損損失により当期純損失となったが、中長期的な成長に向けた事業構造の変革を推進している。

2026年度

水産6次産業化を軸とした独自のビジネスモデルを構築しており、現在は構造改革のフェーズにある。高リスクな上流工程を外部提携へ切り離し、強みのある飲食店舗への投資を集中することで、収益性の向上と資本効率の改善を目指している。財務面では積極的な資金調達を行いながら、事業構造の転換による黒字化を目指す意欲的な姿勢が見られる。

2017年度

飲食事業を展開する同社は、原材料費や人件費の高騰という厳しい経営環境下で、店舗主導型経営への転換とブランド再編（「金の蔵」「月の雫」の強化）を行っている。技術的なイノベーションよりも、オペレーションの効率化、システム化、および顧客体験を重視したメニュー開発を通じた競争力の維持に注力している。

2026年度

同社は水産6次産業化モデルを基盤としつつ、現在は収益性と資本効率を重視した構造改革のフェーズにあります。不採算な上流工程から撤退し、強みである飲食事業（アカマル屋、まめったい商店等）への集中、およびRPA導入によるバックオフィス業務のDX化を通じて、コスト削減と収益性の向上を目指しています。資金調達も積極的に行い、店舗網の拡大と経営基盤の強化を図る方針です。