株式会社ブシロード 年度比較

2019年度

新製品（TCG、モバイルゲーム）のリリース遅延やソフトウェア品質管理不備、人材確保・流動性の高さに伴う競争激化、特定個人への事業依存、知的財産権侵害訴訟、景品法等の法的規制対応。また、特定のタイトルへの売上集中、広告宣伝費の高比率（43%）、TCG市場の停滞やオンライン移行による影響、技術革新への追従コスト、競合他社との競争激化、プラットフォーム事業者の規約変更、スポーツ選手の負傷・不祥事、海外展開におけるカントリーリスク等が挙げられる。

2025年度

新製品の適時リリース（開発、ライセンス、生産能力等に左右され、未達の場合に売上へ影響）に対し多角的な事業ポートフォリオによるリスク分散を実施。人材確保（高度な技術を持つスタッフの獲得競争）に対し、コーポレートプレゼンス向上や研修を通じた育成を推進。特定人物（代表取締役社長）への依存に対し、ユニット制導入と権限委譲を進める。広告宣伝の効果不足による営業利益への影響に対し、多様な媒体活用による分散を行う。TCG市場の推移やモバイルゲームの競合激化に対し、多言語展開やマルチプラットフォーム戦略を採用。海外展開におけるカントリーリスクや為替変動、M&A・資本提携に伴う計画未達のリスクに対し、経営会議での共有・議論やデューデリジェンスによる管理体制を構築。

2019年度

IPディベロッパーとして、自社・他社IPを軸とした多角的なメディアミックスを展開。カードゲーム、モバイルゲーム、音楽、MD、スポーツなど多岐にわたる事業領域で強固なファン基盤を構築しており、特に「バンドリ！」や「新日本プロレス」といった強力なコンテンツを核とした成長戦略が明確。

2025年度

同社は「中期ビジョン2030」を掲げ、自社IPの多角的な展開とカードゲーム分野での世界シェア拡大を目指す。TCG、ライブエンタメ、MDなど多層的なビジネスモデルにより収益の安定化を図りつつ、海外市場への進出加速（売上比率50%目標）を成長の柱としている。特定のIPや人物への依存リスクに対し、組織体制の変革やポートフォリオの多様化で対応する方針が明確である。

2019年度

ブシロードは、強力なIPを核とした「メディアミックス」戦略を推進しており、TCG、M10G、音楽、MDなど複数の事業部門が連携することで高いシナジーを生み出している。特に自社IPの育成と海外展開（ローカライズ）への積極的な投資を行っており、コンテンツの多角的な展開により収益の安定性を高めるビジネスモデルを構築している。

2025年度

同社は「IPディベロッパー2.0」を掲げ、TCGを核としたグローバルなメディアミックス戦略を展開。独自の強みであるコンテンツ制作能力と多角的な事業ポートフォリオにより、国内外での成長を目指す。特に海外市場の開拓と、若手登用を含む人材育成への投資を通じて、持続的な企業価値向上を図る姿勢が鮮明である。